Sensibilisierung als zentraler Baustein bei der Bekämpfung von nicht integren Verhaltensweisen und Korruption

1. Einleitung

Die CIVIC GmbH - Institut für internationale Bildung ist seit einer Vielzahl von Jahren im Bereich des Integritätsmanagements und der Korruptionsprävention im In- und Ausland tätig. Insbesondere hat die CIVIC GmbH - Institut für internationale Bildung gemeinsam mit der  dbb akademie mit ihrem Team viele Partnerschaftsprogramme der Europäischen Union, in der jüngsten Vergangenheit zum Beispiel in Polen und Montenegro, mit inhaltlichem und methodischem Wissen erfolgreich unterstützen können. Der folgende Artikel möchte von der Summe der dabei gewonnenen Erfahrungen berichten, Ihr Interesse für dieses wichtige Feld der Ausbildung von Fachkräften für die öffentliche Verwaltung wecken und Antworten auf wichtige Fragestellungen in diesem Feld der Kriminalitätsbekämpfung und deren Prävention geben.

Es macht wenig Sinn, den Teilnehmern eines Seminars im Rahmen der Korruptionsprävention zu erläutern, dass es verboten ist, Straftaten zu begehen. Dies darf als hinreichend bekannt vorausgesetzt werden. Konkrete Fälle, in denen sich der Täter über die Strafbarkeit seines Verhaltens im Irrtum befindet (der sogenannte Verbotsirrtum), dürften ebenfalls kaum vorkommen. Zumindest im Bereich der „harten“ Korruptionsdelikte – oftmals befindet man sich hier im Bereich der strafrechtlich sanktionierten Organisierten Kriminalität bzw. der Wirtschaftskriminalität – setzt sich der Täter sehr bewusst über ihm zumindest in den Grundzügen bekannte Verhaltensnormen hinweg, um seine unlauteren Ziele zu verfolgen. Davon würde er sich auch durch die Teilnahme an einem Seminar nicht ernsthaft abbringen lassen. Die Erläuterung von Strafvorschriften sollte daher allenfalls kurz und unter Hinweis auf die (zuletzt im deutschen Recht erhöhten) Strafandrohungen erfolgen, um „gefährdete Mitarbeiter“ bzw. unentschlossene potentielle Täter abzuschrecken.

Der tatsächliche Schwerpunkt sollte daher vielmehr auf die Unterstützung prinzipiell ehrlicher Mitarbeiter gelegt werden. Für diese Gruppe ist es von entscheidender Bedeutung, sich mit Zweifelsfällen zu beschäftigen, in denen nicht von vornherein feststeht, welches Verhalten angemessen ist. Es geht mit anderen Worten um Fälle aus der Grauzone und die Beantwortung von zwei Fragen: 

  • Welches Verhalten kann als integer akzeptiert werden?
  • Welches Verhalten soll als nicht integer geächtet werden?

Die Abgrenzung sollte in Schulungen zunächst an Fällen geübt werden, die den Teilnehmerinnen und Teilnehmern aus ihrem Alltag bekannt sind.

Als Sie Ihr Kind von der Schule abholen, werden Sie von der Elternvertreterin der Klasse angesprochen. Diese sammelt kleinere Geldbeträge von den Eltern ein, um der Lehrerin Ihres Kindes zu einem runden Geburtstag im Namen der Eltern ein Geschenk (einen Blumenstrauß und einen Geschenkgutschein) im Gesamtwert von ca. 60-70 Euro zu machen. 

Wenn die Teilnehmende mit der Frage konfrontiert werden, ob es sinnvoll ist, dass die Elternschaft der Lehrerin etwas schenkt und ob diese das Geschenk annehmen sollte, wird dies von den meisten Teilnehmerinnen und Teilnehmern zunächst als sozialüblich und unschädlich bejaht. Die Gefahr der Beeinflussung staatlichen Handelns bestehe nicht, zumal ja nicht ein einzelner Elternteil ein Geschenk mache. 

Damit ist bereits ein wichtiger Aspekt angesprochen. Die Gefahr, dass staatliches Handeln (der Lehrerin) beeinflusst wird, dürfte in dieser konkreten Situation tatsächlich gering sein, sie könnte sich im Beispielfall aber etwa daraus ergeben, dass sich ein einzelner Elternteil nicht an diesem Geschenk beteiligt und dies zufällig oder durch gezielte Indiskretion bekannt wird. In dieser Fallvariante schließen viele Teilnehmer schon nicht mehr aus, dass der fragliche Elternteil in einen schlechten Ruf gerät und dies – bewusst oder unbewusst – auch das Verhalten der Lehrerin gegenüber dem betroffenen Kind beeinflussen könnte.

Auch die Rolle des angesprochenen Elternteils kann näher betrachtet werden. Fast alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer fühlen sich in entsprechenden Situationen verpflichtet, etwas zu geben. Sie zahlen (im Zusammenhang mit einer eigentlich durch Steuermitteln bereits finanzierten staatlichen Leistung), weil sie befürchten, dass sonst sie (oder ihr Kind, siehe oben) Nachteile erleiden könnten. Sie haben mit anderen Worten das Vertrauen in die unbedingte Neutralität staatlichen Handelns verloren. Was im Beispielfall manchem noch als überzeichnet erscheint, wird ohne weiteres nachvollziehbar und sehr real, wenn man etwa auf Bauunternehmer verweist, die unabhängig von einer Auftragsvergabe „Imagepflege“ durch Zuwendungen an Mitarbeiter der Bauverwaltung betreiben, weil sie die diffuse Sorge haben, sonst möglicherweise bei künftigen Vergabeverfahren ins Hintertreffen zu geraten. Auch hier fühlt sich der „Bürger“ verpflichtet, etwas zu geben, weil er sonst Nachteile befürchtet.

Das Vertrauen in die Neutralität staatlichen Handelns wird auch dann tangiert, wenn unbeteiligte Eltern (etwa anderer Klassen) die Geschenkübergabe beobachten. Hier können und sollen sich die Teilnehmer mit dem wichtigen Aspekt auseinandersetzen, wie bestimmte Vorgänge in den Augen der Öffentlichkeit wirken, zumal wenn diese typischerweise nicht über alle Hintergründe informiert ist. Es liegt auf der Hand, dass die Wahrnehmung solcher Vorgänge leicht zu einem Vertrauensverlust der Öffentlichkeit in die staatliche Neutralität führen kann. Im schlimmsten Fall entsteht der Eindruck, es müsse etwas gegeben werden, um sachgerecht behandelt zu werden.

Hilfreich ist auch immer die Überlegung, was die Motive des Gebers sind. Dabei kann man im banalen Ausgangsbeispiel gegebenenfalls davon ausgehen, dass die Eltern nur nett sein wollen, bei einem auf Gewinnerzielung ausgerichteten Unternehmer dürfte eine solche Annahme dagegen fern liegen.

Fasst man all diese Aspekte noch einmal zusammen, ergeben sich allgemeine Aspekte, die in vielen Fällen als Maßstab für das eigene Verhalten herangezogen werden können:

  • Besteht die Gefahr, dass staatliches Handeln beeinflusst wird?
  • Verlieren die (anderen) Bürger das Vertrauen in die Neutralität des Staates?
  • Glaubt der Einzelne, etwas geben zu müssen, um eine staatliche Leistung abrufen zu können?
  • Warum handelt der Geber so?

Im Ausgangsbeispiel sind zumindest die unter dem zweiten und dritten Spiegelstrich genannten Aspekte problematisch und dazu geeignet, um die ursprüngliche Gewissheit, dass es sich um ein unproblematisches Verhalten handelt, bei manchen Teilnehmern zu erschüttern.

Dazu bedarf es nicht einmal des Hinweises, dass die Lehrerin das Geschenk nach dienst- und arbeitsrechtlichen Vorschriften gar nicht annehmen darf. An dieser Stelle können auch die verwaltungsinternen Regelungen zur Annahme von Belohnungen und Geschenken angesprochen bzw. entwickelt werden. Da diese jedoch schwerlich jede denkbare Fallgestaltung abdecken, können sich die Teilnehmer die o.g. Aspekte auch in Form eines Interessen-Dreiecks merken und in Zweifelsfällen anwenden.

Die gewünschte Transferleistung der Teilnehmer besteht dann darin, problematische Fallsituationen in ihrer Behörde (bzw. ihrem Arbeitsalltag) zu identifizieren und mit Hilfe der herausgearbeiteten Aspekte zu einer gemeinsamen Einschätzung hierüber zu gelangen. Diese sollte dann von allen anerkannt und als verbindliche Verhaltensanforderung etabliert werden.

2. Definitionen

Ob ein Verhalten im Sinne gängiger Definitionen „Korruption“ darstellt oder nicht, ist relativ uninteressant. Entscheidend ist dagegen die Frage, ob ein Verhalten als noch integer akzeptiert werden kann oder wegen der oben beschrieben Aspekte geächtet werden soll.

Trotzdem ist es sinnvoll, die verschiedenen Punkte einer gängigen Definition von Korruption zu behandeln, weil sie auf verschiedene wichtige Aspekte hinweisen können.

Obwohl es sich bei Korruption um ein altes Phänomen handelt, gibt es immer noch keine genaue Definition für diesen Begriff.

Bereits aus der Antike sind Fälle von Korruption bekannt: Im ersten dokumentierten Fall der Sportgeschichte bestach der Athlet Eupolos aus Thessalia im Jahre 388 v. Chr. drei seiner Gegner im Faustkampf-Turnier der Olympischen Spiele erfolgreich mit hohen Geldsummen. Unter ihnen war sogar der damals amtierende Olympiasieger im Faustkampf Phormion aus Halikarnassos.

Trotzdem ist es selbst im Rahmen des Europäischen Einigungsprozesses bis heute nicht gelungen, sich auf eine verbindliche Begrifflichkeit zu einigen.

Blickt man in ein deutsches Wörterbuch, so hat der Begriff „Korruption“ einen wirtschaftlichen und einen moralischen Aspekt: Er bedeutet Bestechlichkeit, Bestechung und/oder das Verderben, Sittenverfall.

Im juristischen Sinn bedeutet der Begriff den Missbrauch einer Vertrauensstellung in einer Funktion in Verwaltung, Justiz, Wirtschaft, Politik oder auch in nichtwirtschaftlichen Vereinigungen oder Organisationen, zum Beispiel auch Stiftungen, um einen materiellen oder immateriellen Vorteil zu erlangen, auf den kein rechtlich begründeter Anspruch besteht.

Der Begriff Korruption bezeichnet damit die Straftaten Vorteilsnahme und Vorteilsgewährung, Bestechung und Bestechlichkeit.

Im politischen Sinn ist Korruption nach einer Definition des amerikanischen Politikwissenschaftlers Harold Dwight Lasswell die Verletzung eines allgemeinen Interesses zu Gunsten eines speziellen Vorteils.

In einer weiter gefassten Begriffsbestimmung bedeutet Korruption auch „moralische Verdorbenheit“.

Nach der Definition der kriminalistisch-kriminologischen Forschungsgruppe des Bundeskriminalamtes der Bundesrepublik Deutschland ist Korruption „der Missbrauch eines öffentlichen Amtes, einer Funktion in der Wirtschaft oder eines politischen Mandats zugunsten eines anderen, begangen auf dessen Veranlassung oder aus Eigeninitiative zur Erlangung eines Vorteils für sich oder einen Dritten mit Eintritt oder in Erwartung des Eintritts eines Schadens oder Nachteils für die Allgemeinheit in amtlicher oder politischer Funktion oder für ein Unternehmen in wirtschaftlicher Funktion“.

Im Alltagsgebrauch werden unter "Korruption" kriminelle Geflechte verstanden, deren Erkennen und Nachweisen aufgrund der gegenseitigen Deckung und der vorhandenen Abhängigkeiten der Beteiligten schwer möglich erscheint.

In der österreichischen Bundeshauptstadt Wien wurde im Rahmen eines großen Projektes zur Korruptionsprävention zu Beginn dieses Jahrzehnts die folgende, sehr eingängige Beschreibung des Begriffes gewählt:

Korruption bezeichnet ein moralisch abzulehnendes, vielfach auf persönlichen Vorteil gerichtetes Verhalten zum Schaden von Personen oder der Allgemeinheit.

Kennzeichnend ist der Missbrauch einer öffentlichen oder vergleichbaren wirtschaftlichen Funktion, der Gesetze oder andere Verhaltensnormen verletzt.

Korruption schädigt das Ansehen des öffentlichen Dienstes und der Wirtschaft. Je nach Verbreitung und Duldung bewirkt sie den Verfall der anerkannten Wertmaßstäbe der Gesellschaft.

So ist es zum Beispiel wichtig, darauf hinzuweisen, dass der angestrebte Vorteil ein mittelbarer sein oder auch in der Person eines Dritten eintreten kann. Solche Vorteile sind nicht immer offensichtlich. So war es einem Teilnehmer, der in seiner Verwaltung für die Ausrichtung des jährlichen Betriebsfestes zuständig war und dafür private Unternehmen um Sachspenden bat, nicht klar, dass der ihm zufließende Vorteil auch darin bestehen kann, in den Augen der Kollegen als „Macher“, als Organisationstalent oder schlicht als „Mann mit Verbindungen“ dazustehen.

Auch die Tatsache, dass dem Vorteil des Täters häufig ein Nachteil (nur) der Allgemeinheit gegenübersteht, ist bedenkenswert. Anders als bei unmittelbarer Betroffenheit (wenn man etwa selber bestohlen wird) ist das Verfolgungsinteresse häufig geringer, wenn „nur“ eine anonyme Masse (die Allgemeinheit, der Steuerzahler) geschädigt wird. Es fällt dann leichter wegzusehen und zu denken: „Was geht es mich an?“. An dieser Stelle ist es wichtig, zu vermitteln, wie sehr nicht integre Verhaltensweisen der Gesellschaft und damit letztlich uns allen schaden, um so die „Zivilcourage“ des Einzelnen und seine Bereitschaft zum Einschreiten (zur Verdachtsweitergabe) zu fördern.

Am wichtigsten (und banalsten) ist die Erkenntnis, dass Korruption oder nicht integre Verhaltensweisen typischerweise im Verborgenen stattfinden. Dies deutet bereits auf den zentralen Ansatzpunkt bei der Korruptionsbekämpfung, die Schaffung von Transparenz, hin. Damit werden alle späteren Überlegungen zu Transparenz in den Organisationsstrukturen und Abläufen einer Einrichtung vorbereitet.

3. Arten und Umfang von Korruption

Grundsätzlich können drei Arten von Korruption unterschieden werden, die insbesondere in Umfang und Dauer voneinander abweichen. Diese sind:

  • die situative Korruption
  • die strukturelle Korruption und
  • die systematische Korruption

„Gelegenheit macht Diebe“ – mit diesem geflügelten Wort kann den Teilnehmern das Aufkommen „situativer Korruption“ erklärt werden. Der Mitarbeiter, der zwischen den überreichten Antragsunterlagen plötzlich einen Geldschein entdeckt (diese Situation kann man im Seminar zur Auflockerung sehr schön simulieren), muss in Sekundenbruchteilen entscheiden, ob er empört aufschreckt oder sich bestechen lässt. Dass in dieser Überraschungssituation die Entscheidung häufig anders ausfallen wird, als es nach reiflicher Überlegung und Abwägung geschehen würde, liegt auf der Hand.

Problematischer als die nur gelegentlich vorkommende „situative Korruption“ ist dagegen die „strukturelle Korruption“, bei der sich Strukturen gebildet haben, in denen es leicht ist, Einfluss zu nehmen. Hier kennt der Täter sein Gegenüber und weiß es einzuschätzen – die Gefahr, zur Rechenschaft gezogen zu werden, ist für ihn damit niedriger. Gegebenenfalls hat er sein gegenüber auch schon „angefüttert“. Dieses typische Vorgehen bei der Einflussnahme, bei dem Zuwendungen unscheinbar beginnen und dann im Lauf der Zeit so gesteigert werden, dass der „Nehmer“ – häufig ohne es selber wahrzunehmen – die Schwelle zum Unrecht überschreitet, kann hier gut erklärt und „vorgespielt“ werden.

Es liegt auf der Hand, dass solche Strukturen zumindest in Bereichen mit erhöhter Korruptionsgefahr aufgebrochen werden sollten.

Am schlimmsten, aber für die Teilnehmenden am wenigsten greifbar, ist die „systematische Korruption“, bei der ganze Verwaltungsbereiche zielgerichtet mit einem Netzwerk überzogen werden oder ein paralleles System, das von Korruption geprägt ist, geschaffen wird, um Einfluss zu nehmen.

Ob und in welchem Umfang der öffentliche Dienst und die eigene Behörde von unlauteren Machenschaften betroffen ist, kann empirisch nicht oder nur schwer belegt werden. Es ist aber wichtig, den Teilnehmerinnen und Teilnehmern  zu vermitteln, dass die Annahme, dass neben dem normalerweise kleinen Hellfeld ein großes Dunkelfeld existiert (unter der Spitze des Eisberges ein im Wasser befindlicher Eisberg), begründet ist. Hier kann etwa auf anonyme Selbsteinschätzungen verwiesen werden.

 

4. Korruption erkennen

Wer Korruption bekämpfen möchte, muss sie erkennen. Niemand trägt allerdings ein Schild um den Hals, auf dem steht, dass er korrupt ist. In der Regel liegen nur bestimmte Anzeichen (Indikatoren) vor, die für sich genommen harmlos sein können. Wo die Indikatoren aber von Gewicht sind oder sich häufen, besteht zumindest Anlass zu erhöhter Aufmerksamkeit und kritischen Prüfungen.

  • Intensive (persönliche) Kontakte

Wenn Verwaltungsmitarbeiter und Bürger bzw. Unternehmer sich schon lange kennen und sich gegenseitig einzuschätzen wissen, wenn vielleicht sogar freundschaftliche Beziehungen bestehen, muss dies nicht unbedingt zu Korruption führen – sie wäre jedoch leichter möglich. Zumindest in korruptionsgefährdeten Bereichen sollte daher geprüft werden, ob es nicht sinnvoll ist, solche Strukturen aufzubrechen.

  • Kompetenzkonzentration

Wer alle Macht in seiner Person vereint, muss nicht korrupt sein – er hätte es aber viel leichter, die Möglichkeit für eine unlautere Einflussnahme zu ergreifen.

  • Unzureichende Dienst- und Fachaufsicht und ein möglicherweise damit verbundenes durchschaubares Kontrollsystem

Kontrolle kann Korruption verhindern. Oftmals werden mit der Einführung von Kontrollmechanismen Misstrauen und der Vorwurf von Heimlichkeiten verbunden. Kontrolle bezweckt jedoch vielmehr das Gegenteil. Sie schafft Transparenz und befreit von Verdächtigungen und Misstrauen.

  • Große Vertrauensbasis

Das Gleiche gilt, wenn Mitarbeiter nicht beaufsichtigt oder nach einem durchschaubaren System kontrolliert werden. Wer weiß, wann und wie er kontrolliert wird, hat die Möglichkeit, sich darauf einzurichten. Eine wirksame Kontrolltätigkeit (z.B. durch die Innenrevision) setzt daher ein Überraschungsmoment voraus.

  • Keine Fehlzeiten

Wenn ein Mitarbeiter keine Fehlzeiten aufweist, ist er vielleicht besonders motiviert und engagiert. Wo dies aber ungewöhnliche Formen annimmt (er z.B. auf Urlaub verzichtet oder trotz offensichtlicher Krankheit zum Dienst erscheint), muss zumindest geprüft und die Möglichkeit eines anderen Hintergrundes bedacht werden. Denn nichts fürchtet ein korrupter Täter so sehr, wie die Transparenz, die entstehen kann, wenn er durch einen Kollegen vertreten wird. Ein korrupter Täter muss daher immer anwesend sein.

  • Häufige Auftragsvergabe an einen Bieter

Der Klassiker unter den Auffälligkeiten betrifft die häufige Auftragsvergabe an einen bestimmten Anbieter, die in einer Wettbewerbswirtschaft sehr unwahrscheinlich und daher auffällig ist. Sie wird fast immer mit denselben Argumenten gerechtfertigt (besondere Zuverlässigkeit, spezielle Kenntnisse/Fähigkeiten und Ähnliches mehr). Bei genauerer Analyse ergeben sich dagegen häufig Fälle fehlender Transparenz und damit verbunden ein Umfeld, in dem Manipulationen leichter möglich sind. 

  • Nebentätigkeiten

Wer Nebentätigkeiten ausübt, „dient noch einem anderen Herrn“, dessen Einflussnahmen er ausgesetzt ist. Die Gefahr von Interessenkollisionen ist dann oft naheliegend. Im Interesse der Bekämpfung unlauterer Einflussnahmen sollten Nebentätigkeiten daher nach Möglichkeit eingeschränkt werden (was selbstverständlich ein bestimmtes Vergütungsniveau voraussetzt).

  • Verstöße gegen (Vergabe-) Vorschriften

Wenn Vorschriften nicht beachtet werden, kann dies den „harmlosen“ Hintergrund haben, dass sie nicht bekannt sind oder fahrlässig verletzt wurden. Es könnte sich aber auch um eine bewusste, absichtliche Übertretung handeln. Die Missachtung von Vorschriften sollte daher zu einer kritischen Aufmerksamkeit Anlass geben.

  • Auffälliger Lebensstil

Korrupte Täter leiden häufig an einem hohen Geltungsbedürfnis. Sie genießen es, wenn ihnen vom Geber (z.B. einem privaten Unternehmer) das Gefühl vermittelt wird, wichtig zu sein. Damit korrespondiert häufig die Tatsache, dass ein unrechtmäßig erworbener Reichtum nicht versteckt, sondern zur Schau gestellt wird. Wenn der Lebensstil nicht zum Vergütungsniveau passt, sollte daher besonderes genau hingeschaut werden. 

  • Beschäftigungsverhältnis von Familienangehörigen

Ein weiteres typisches Warnsignal sind die Beschäftigungsverhältnisse von Familienangehörigen. Die korrupten Täter versuchen häufig, der Zuwendung einen legalen Anschein zu geben, indem sie diese im Rahmen eines Beschäftigungsverhältnisses oder Beratervertrages einem Familienangehörigen als Gegenleistung für vermeintliche Leistungen zukommen lassen.

 

5. Ursachen für Korruption

Nur wer die Ursachen für Korruption kennt, ist in der Lage, diese wirksam zu bekämpfen. Neben Geldgier, Geltungsbedürfnis und fehlenden Wertmaßstäben dürfte hier vor allem die fehlende Arbeitszufriedenheit eine Rolle spielen. Unzufriedene Mitarbeiter, die sich ungerecht behandeln fühlen, neigen eher dazu, sich illoyal zu verhalten. Mitarbeiter, die sich fair behandelt fühlen, sind dagegen weniger anfällig. Damit besteht ein enger Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und Korruptionsbekämpfung. Fehlentwicklungen im Personalentwicklungssystem (wie schlechte Beurteilungssysteme oder Ämterpatronage) sind daher auch aus Gründen der Korruptionsprävention zu korrigieren. Auch die fehlende Vorbildfunktion von Führungskräften dürfte auf das Verhalten der Mitarbeiter Einfluss haben und sollte entsprechend korrigiert werden.

 

6. Dilemmaübungen

Die Sensibilisierung der Mitarbeiter kann nicht über die in vielen Verwaltungen gängige Praxis erreicht werden, Informationen durch (zu unterschreibende) Rundbriefe zu verbreiten. Aller Erfahrung nach werden die Mitarbeiter auf diese Weise nicht nachhaltig angesprochen - es wird kein Problembewusstsein geschaffen. Gute Ergebnisse kann man sich dagegen von unkonventionellen Wegen der Stoffvermittlung versprechen.

In unseren Veranstaltungen  werden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer regelmäßig in Kleingruppen aufgeteilt und gezielt mit unterschiedlichen Dilemmasituationen konfrontiert. Der erste Beispielfall schildert eine klassische Situation im Bereich der Vergabe von Aufträgen:

Als Mitarbeiter der Verwaltung bekommen Sie eines Tages zufällig mit, dass die Ehefrau des für die Auftragsvergabe zuständigen Mitarbeiters bei einer Lieferfirma beschäftigt ist, die den letzten Großauftrag erhalten hat. Was unternehmen Sie?

1. Ich spreche den Mitarbeiter auf diese Tatsache an und erfrage die Hintergründe.

2. Ich unternehme gar nichts und gehe zugunsten meines Kollegen davon aus, dass es sich um einen Zufall handelt.

3. Ich zeige die Tatsache meinem Chef an und überlasse ihm die Entscheidung, was zu tun ist.

4. Ich frage bei der Lieferfirma an, ob dort nicht auch eine Beschäftigungsmöglichkeit für meine arbeitslose Partnerin besteht.

Ein zweiter Beispielfall hat die alltägliche Situation der Geschenkannahme zum Inhalt:

Als Repräsentant meiner Verwaltung war ich vor einiger Zeit als Redner bei einer Konferenz eingeladen. Nach der Veranstaltung werden alle Redner aufs Podium gebeten. Als Symbol der Anerkennung ihrer Leistung übereichen die Organisatoren der Konferenz jedem Redner ein eingepacktes Geschenk. Was sollte ich tun?

1. Ich bedanke mich

2. Ich lehne das Geschenk höflich ab

3. Ich stifte das Geschenk einer Wohltätigkeitsorganisation

Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer müssen sich als Gruppe gemeinsam auf eine Lösung einigen, was erfahrungsgemäß zu einem sehr regen Austausch über das Für und Wider der einzelnen Alternativen führt. Damit ist das Hauptziel einer intensiven Befassung mit einem Dilemma bereits erreicht. Eine zusätzliche Vertiefung findet statt, indem die Gruppe ihren Fall und die favorisierte Lösung anschließend im Plenum vorstellen und verteidigen muss. Die gefundene Lösung wird dann von den andren Gruppen im Hinblick darauf (mit Punkten) bewertet, ob sie

  1. dem Betroffenen (hier dem Kollegen, dem Veranstalter) gerecht wird und
  2. ob sie für die Gesellschaft unter den Gesichtspunkten der Korruptionsbekämpfung angemessen ist.

Idealerweise wenden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer zur Bearbeitung der Dilemma-Fälle die früher bereits herausgearbeiteten Aspekte an. Eine weitere und zentrale Transferleistung würde darin bestehen, die Dilemmasituationen zu identifizieren, die im eigenen Arbeitsbereich anfallen.

Dies könnte gleichzeitig in eine (konkrete) Gefährdungsanalyse überleiten, um anschließend zu überlegen, inwieweit die Organisationsstruktur, die Abläufe und das interne Richtlinienwerk der jeweiligen Verwaltung umzugestalten sind. Alle Ansätze sollten dann in einem Bekämpfungskonzept zusammengefasst werden, das sich dynamisch weiterentwickelt. Die klassischen Bausteine eines solchen Konzeptes sollten in der Sensibilisierungsschulung bereits benannt worden sein, um den Teilnehmerinnen und Teilnehmern so die anschließende Umsetzung in der Verwaltung zu erleichtern.